378

Jak prověřit potenciál kandidátů v modelových situacích?

Výběrové řízení není jen o pohovoru 

Ať už s kandidáty klábosíte u kafe, vysedáváte na online callech nebo lustrujete jejich profily na sociálních sítích, nejvíce relevantních informací získáte přímým pozorováním dotyčných při práci. Jak to ale zařídit, když se nemůžete teleportovat do jejich prostředí a sledovat je v akci? Máte několik možností: 

  • Přizvat kandidáty ke společnému dílu, zapojit je do spolupráce s týmem. Pozor, nemělo by se to zvrhnout v další pokec. Jádrem je společné řešení úkolů, pro které má kandidát dost podkladů a náležitý prostor se ukázat. 
    • výhody: vysoká platnost získaných poznatků pro vaši reálnou situaci, možnost otestovat vzájemnou kompatibilitu nové posily se členy týmu
    • nevýhody: technicko-organizační, časová i ekonomická náročnost, zvlášť při větším množství kandidátů jde o zásah do efektivity práce stávajícího týmu, možný vstup projekcí, sympatií, antipatií, případně předsudků apod. do interakce týmu s účastníkem 
  • Uspořádat assessment centrum. Zapomeňte na to “ácéčko”, kde jste si připadali jako v ZOO, v úkolech jste postrádali smysl a dodnes cítíte záblesk křivdy, že zvýhodněni byli kandidáti s největším hereckým nadáním. Máme na mysli AC plné smysluplných společných i samostatných úkolů, postavené na odborném know-how, kde výkon účastníků posuzují nezaujatí profíci…  
    • výhody: komplexní poznání účastníků, jejich motivací, postojů a chování za různorodých okolností, množství získaných dat v relativně krátkém čase, nejspolehlivější předpověď budoucího působení ze všech metod výběru
    • nevýhody: technicko-organizační náročnost, vysoký přínos AC je podmíněn profesionální přípravou a realizací (často externími) odborníky 
  • Využít modelové situace. Na míru šité pozici a “zralosti” kandidátů. Jak poznáte tu pravou? 
    • Dává prostor projevit kompetence, které jsou pro práci klíčové. Výkon v modelové situaci koresponduje s úrovní výkonu v praxi – to si můžete snadno ověřit otestováním na lidech, u kterých je evidentní, že danými kompetencemi disponují. 
    • Netlačí účastníka do úzce vymezených mantinelů jednání. Umožňuje projevit různou míru sledovaných kompetencí, od nedostačující až po optimální či ideální úroveň. A vy tyto úrovně dokážete na základě daných kritérií a různých prvků chování účastníků odlišit. 
    • Nevyžaduje znalosti procesů a postupů specifických pro vaši firmu. 
    • výhody: ekonomičnost, rychlost, relativně snadná příprava a srovnatelnost výstupů mezi jednotlivými kandidáty, přidaná hodnota nad rámec rozhovoru 
    • nevýhody: jednotlivé modelové situace mají svá specifika a nepokrývají jiné podmínky zadání – to lze vyřešit kombinací modelových situací či v AC

Dnes se podíváme očima psychologa na to, jak připravit modelové situace na míru konkrétní pozici, ve kterých prověříte potenciál kandidátů pro výkon. Naše doporučení platí i pro přípravu modelových situací pro assessment či development centrum, zaměříme se ale na kontext “prostého” pohovoru. Vymýšlení modelových situací je výzvou i pro zdatné profesionály. Při vymýšlení zadání doporučujeme aspoň z počátku využít jejich opory, abyste mohli činit skutečně informovaná personální rozhodnutí.

„Necháme kandidáty otevřít okno!“ 

Tohle je story ze života. Před mnoha lety nám nadšený klient prezentoval, že pro kandidáty na obchodní pozici vymyslel skvělou modelovou situaci, kterou obohatí zaběhnutý proces assessment center. V jedné ze zasedaček bylo totiž okno, které mělo klasickou kliku na otevírání, samotné ale bylo zašroubované do futer a nedalo se s tím tedy pohnout. Co kdybychom zadali kandidátům úkol toto okno otevřít? Parádní situace pro testování kompetence řešení problémů nebo stresovou odolnost? Vůbec ne…

V čem je háček?

Říkáme tomu „externí validita“. Každá modelová situace má ve svých základech odrážet podstatu úkolů, se kterými se bude kandidát „prát“ i v reálném pracovním životě. Možná si říkáte: “Ale vždyť situace můžou být z úplně jiného kontextu, třeba přistání na Měsíci…” – a máte pravdu! Nicméně podstata, jádro řešené situace “pod slupkou” má de facto kopírovat typ problému, který má kandidát řešit na dané pozici. Vyžaduje daná práce strategické myšlení, dlouhodobé plánování, uvážlivé rozhodování, ekonomické nakládání se zdroji…? Pak může jít klidně o zadání typu “Spravujete město / ostrov / … potýkáte se s problémy XY, máte k dispozici zdroje ABC…”. Situace vyžadující důmyslné řešení “okamžitě v téhle minutě” jsou na dané pozici raritou? Pak by se jejich výskyt měl blížit nule i v rámci výběrového řízení. 

Teprve potom mohou dávat smysl i výsledky, které modelovou situací získáme. A proč je tedy otevírání přišroubovaného okna k ničemu? Je to od začátku nesplnitelný úkol (navíc daný „nástrahou“), jen velmi omezeně související s kompetencemi, které určují pracovní výkon obchodníka. Snad jediné, co bychom mohli zdánlivě zjistit, je dílčí aspekt “nezdolnosti“ – kolikrát se dotyčný znovu a znovu pokusí o nesplnitelné, případně dílčí aspekt “vynalézavosti”… A to je málo! Podstatně více relevantních informací o chování kandidáta, platných pro jeho fungování v praxi, získáte, když do tvorby zadání zapojíte lidi, kteří už obdobnou pozici (úspěšně) vykonávají. Ti vás mohou upozornit na případné přešlapy a kroky úplně mimo. 

Základem je hlubší znalost pozice

Čím preciznější popis činností, kompetencí a potřebných předpokladů pro výkon budeme mít, tím lépe. Pokud máte s pozicí osobní či blízkou zkušenost, máte solidní základ! Pokud ne, konzultujte s těmi, kdo ji mají – požádejte je o sdílení každodenních situací, s nimiž se potýkají… Můžete zahrnout i budoucí výzvy a překážky, jaké bude nový člověk překonávat. Jaké typické situace dotyčný člověk řeší: 

ve vztahu k práci jako takové? Třeba zorientovat se v otevřeném zadání, opatřit si potřebné info, provést analýzu a syntézu dat, rozhodnout se i za nejistoty, ošetřit rizika…?

ve vztahu k týmu? Třeba vést podřízené, sdílet know-how a spolupracovat s kolegy, vyjednávat s vedením firmy, brát a dávat rozvojovou zpětnou vazbu…? 

ve vztahu k zákazníkům či dodavatelům? Třeba navazovat a vést obchodní jednání, zvládat námitky a nesouhlas, řešit reklamace, jednat o cenách…? 

ve vztahu k sobě? Třeba vyrovnávat se s časovým tlakem a požadavky okolí, reflektovat efektivitu vlastní práce, vyhodnocovat a měnit své postupy…? 

Činnosti naznačují, jaké parametry má mít adekvátní modelová situace – jaké kompetence má umožnit projevit. Více o nastavení kompetencí zde. Tak získáte popis chování, které budeme sledovat a hledat. 

Nešvarem je nesoulad mezi tím, co potřebujeme sledovat, a co v reálu umožňujeme účastníkům modelové situace projevit. Např. nás zajímá flexibilita myšlení, ale místo toho vlastně sledujeme zvládání stresu. 

Jdeme na to … jaké modelové situace zvolit? 

V první řadě máme na výběr modelovou situaci:

  1. individuální interakční: kandidát je na řešení sám
    1. případová studie” odrážející realitu na dané pozici, k jejímuž řešení kandidát dostane adekvátní zdroje, k řešení se dobírá přímo před zraky zadavatele a svůj postup též vysvětluje, obvykle následují doplňující otázky, diskuse a zhodnocení zvoleného postupu, případně i zpětná vazba zadavatele a reakce na ni – ideální příležitost, jak zjistit sebereflexi účastníka a jak pracuje se zpětnou vazbou
    2. role play”, kde kandidát je např. v roli vedoucího v rozhovoru “1 na 1” s podřízeným nebo v rozhovoru team leadera s týmem; případně v roli obchodníka či konzultanta se zákazníkem apod. I tento typ situace dává široký prostor pro (sebe)reflexi a zpětnou vazbu 
    3. dilema” či jiná zapeklitá situace vyžadující samostatné řešení s následným objasněním a reflexí postupu, jaký kandidát zvolil; velmi vděčné jsou situace, které nemají jedno správné řešení, a mnohem lépe v nich vynikne řešitelský přístup k věci – nevytvářejí totiž prostor pro mechanické aplikování známého postupu. I tady je zásadní vytvořit prostor pro objasnění myšlenkových pochodů, nespolehnout se pouze na to, co je patrné na první pohled. Tedy nejen “co a jak”, ale “proč” kandidát postupoval zrovna tak a ne jinak.    
  1. skupinovou interakční: kandidát se podílí na řešení s dalšími lidmi, typicky dalšími kandidáty, případně “figuranty” s vymezeným repertoárem chování; vzhledem k tomu, že jde zejména o případ AC, v tomto momentě tuto formu nebudeme rozvádět. To by vydalo na samostatný článek :-) 
  1. individuální písemnou: tato zadání mají spíše doplňkovou roli, protože umožňují vidět výsledek, ale málo objasňují proces za ním – když už, doporučujeme kombinovat je s nějakou formou interakce a rozboru. 

Dejme tomu, že máte za cíl ověřit komunikaci kandidátů na obchodní pozici. Konkrétně vás zajímá zjišťování potřeb druhé strany skrze kladení otázek, aktivní naslouchání a projev zájmu o druhé, práce se získanými informacemi – provazování s vlastním sdělením, zvládání projevů nesouhlasu a námitek, argumentace, směřování jednání k cíli atd.

  1. Písemný projev na ověření nestačí, volíte tedy interakci. Individuální i skupinová modelová situace zatím dává smysl! A nemusí jít přímo o obchodní kontext – jsou přece i jiné situace, kdy výše uvedené aspekty komunikace hrají roli. Ve skupině jde třeba o společné vymýšlení programu pro společnou dovolenou :-) Nebo společná tvorba komunikační kampaně, která má za cíl XY… (dosaďte si cokoliv). Mohli bychom pokračovat dále… 
  1. Uvědomíte si, že vás sice zajímá prezentace, přesvědčivost argumentace a další výše uvedené aspekty komunikace, ale vůbec vás nezajímá dovednost prosadit se ve skupině. Čili situace má umožnit účastníkovi projevit argumentaci bez toho, aby se napřed musel prosadit. Aha, to mění situaci – volíte individuální interakci.
  1. Přemýšlíte… Vystupuje člověk na dané pozici do interakce se zákazníky po předchozí přípravě, nebo vůbec neví, kdo a co ho čeká? Připravuje se… Tedy i v modelové situaci mu dáte prostor pro přípravu na interakci předem
  1. Vrtá vám hlavou… V jakém kontextu se má situace odehrávat? Máte na výběr ze dvou základních směrů: 

Blízko pracovní realitě: vyšší vypovídací schopnost vzhledem k reálnému výkonu práce, ale také vyšší zkreslení v hodnocení potenciálu člověka. Výkon je “zakrytý” nánosem zkušeností a postupů přebraných odjinud, méně se ukazují osobní tendence a preference účastníka. “Seniornější” kandidáti jsou ve výhodě. Hodí se pro případy, kdy potřebujete s trochou nadsázky “hotového” člověka. Nehodí se pro případy, kdy jste zařadili “seniory” i “juniory” a jste připraveni vybrat pracovníka nezávisle na této charakteristice. 

Daleko od pracovní reality: více prostoru pro autentické chování kandidátů, nezatížené návyky z předchozí pracovní zkušenosti, více se tedy odkrývá “ryzí” potenciál člověka. Hodí se pro případy, kdy vám jde více o přístup, mindset a potenciál, než o znalosti konkrétních postupů. Méně užitečné jsou, pokud hledáte onoho “hotového člověka”. 

Dejme tomu, že zrovna chcete ověřit komunikaci na obecné úrovni, nikoli specifické komunikační techniky. Zvolíte proto individuální modelovou situaci vzdálenější pracovní realitě. Nyní pozor, abychom sami sebe nechytili do pasti „zašroubovaného okna“! Situace „vzdálená“ má stále mít parametry analogické tomu, co charakterizuje typické situace v práci. V jakém kontextu můžete nechat projevit kandidáta přesvědčivou komunikaci, a přitom nesklouznout ke zprofanovanému “Prodejte mi pero”? 

  1. Dobře vám poslouží modelová situace, která dává účastníkům možnost:

    a) získat potřebné informace o příjemci řešení – pokládat otázky (příprava formou interakce, případně písemně)

    b) zpracovat získané informace – provázat je s vlastními podklady o možnostech řešení (individuální příprava, písemně). Buď je necháte řešení samostatně vymyslet (pokud chcete ověřit i kompetence jako “řešení problémů”), nebo nastolíte výběr z vymezených možností.

    c) prezentovat a diskutovat vlastní návrhy s příjemcem řešení (interakce)

    d) vypořádat se s otázkami, námitkami či nesouhlasem (interakce)

    e) ve vymezeném čase s komunikačním partnerem dojít k adekvátnímu výsledku… (interakce) 

A teď to dáme všechno dohromady… Třeba kandidáty necháte “prodat” řešení neuspokojivé ekologické situace v městečku či organizaci, ačkoli vaše firma se zabývá vývojem a prodejem software. Třeba jim dáte příležitost přednést a obhájit návrh v diskusi s “investorem”, ačkoli v reálu bude dotyčný jednat se zákazníky. Ukázala by se tam schopnost naladit se na druhou stranu a její potřeby? Přesvědčivá komunikace a argumentace? Pohotovost reakcí i zvládání námitek? Naprosto jednoznačně! Je to zajímavá situace mimo pracovní kontext? Ano! :-) Kandidáti nemají (s velkou pravděpodobností) přímou zkušenost s tímto typem jednání. Nicméně jádro kompetence – ony aspekty přesvědčivé komunikace – můžete v jejich krystalicky čisté podobě sledovat. Paráda!    

A není to moc práce na to, abychom „změřili“ jen tu komunikaci?

Ano, je! A to je další výhoda modelových situací. Klíčových kompetencí můžete posuzovat hned několik – stanovte si předem klidně tři – čtyři kompetence, kterým dáte prostor se v modelové situaci naplno projevit. Když se přidržíme našeho příkladu s vymýšlením ekologického řešení a jeho prezentací potenciálnímu investorovi – jaké další kompetence kandidáti mohou projevit? 

  • Řešení problémů? Pokud dáte prostor i pro přípravu a vypracování řešení či výběr z návrhů řešení podle určitých kritérií, rozhodně ano. 
  • Zákaznickou orientaci? Jednoznačně ano – např. nakolik se budou zajímat o perspektivu těch, kdo mají z řešení benefitovat, i investora. 
  • Ekonomické (obchodní) uvažování? Určitě ano –  rychle uvidíte, kdo bude jak počítat, pracovat s rozpočtem a koho hra s čísly ani nenapadne.
  • Dojde i na onu stresovou resistenci? Samozřejmě může! Když vy – jakožto hodnotitelé v roli investorů – argumentačně trošku přitlačíte, máte šanci si ověřit i tu! A není nutné vrtat do oken! :-)  

Sdílet článek

Share on facebook
Share on linkedin
Share on email

mohlo by vás zajímat