Bullseye score on a dartboard

Jak posoudit kompetence a potenciál kandidáta?

Toužíte co možná nejdříve obsadit pracovní pozici a nastartovat spolupráci s tím pravým člověkem? Je dost možné, že do zájemců o práci promítáte svá přání a představy. Také možná přivíráte oči nad výstražnými znameními, která u kandidátů vnímáte, ale nechcete si jimi kazit vidinu na posilu týmu, kterou tolik potřebujete. To je přirozené – a o to víc je potřeba zapojit metodický přístup a trochu psychologie. Rozhodně se nespoléhat “jen” na pocit, i když i ten může být zdrojem hypotéz vhodných k dalšímu ověření.

Jak zjistit, jakým potenciálem zájemci o práci skutečně disponují?
Pokud má být hodnocení pracovních předpokladů smysluplné, musí stát na solidních základech, kterými jsou jasně popsané a dobře měřitelné pracovní kompetence. Nejdříve musíme vědět, co chceme zjistit! Začněte důkladným popisem (analýzou) pracovní pozice. Z toho je potřeba jednotlivé kompetence “vydestilovat”. Odrazte se od praxe a pokládejte sami sobě např. tyto otázky:

  • Jaké činnosti na každodenní bázi daný člověk vykonává? K jakým výsledkům v těchto aktivitách směřuje? Co a komu doručuje?  
  • S jakými konkrétními situacemi se setkává, jaké úkoly a problémy řeší? Jaký styl práce s informacemi a řešení situací je v daném kontextu žádoucí? 
  • Jaké výzvy má překonávat, jaké náročné události má zvládat?
  • O čem a jakým způsobem jedná a vyjednává s lidmi kolem sebe (tým, vedení společnosti, investoři, akcionáři, zákazníci, veřejnost, …)? 
  • Nakolik v rámci komunikace naslouchá a zpracovává informace od druhých, sdílí vlastní názory, vysvětluje řešení a/nebo přesvědčuje? 
  • Jak rychle se potřebuje učit novému a jaké k tomu bude mít zdroje? aj. 

Na základě těchto a podobných otázek si uděláte představu o tom, jak se má člověk na dané pracovní pozici chovat. Má řešit problémy analyticky, s klienty komunikovat přívětivě a sebejistě, priority určovat s ohledem na ekonomické souvislosti, …? Paráda, máte základ kompetenčního modelu. Pro podrobnější návod, jak se k němu dopracovat, mrkněte na článek.  

TIP! Zaměřujte se na projevy chování, nikoli “vlastnosti”. Pracujte se slovesy odkazujícími na pozorovatelné chování: plánujetvoří harmonogram, kontroluje kvalitu výstupů, zjišťuje názory druhých – ptá se, formuluje argumenty, pečuje o dobré vztahy v týmu atp. Na tomto základě teprve definujte kompetence. 

Patrně vás napadá otázka, jak se dá něco, co je tak obtížně uchopitelné, jako třeba “zákaznická orientace”, “zaměření na výsledky”, “otevřenost novému” nebo “efektivní komunikace” měřit? Tady právě přijdou k užitku ona vyzdvihovaná slovesa! Máte seznam kompetencí (obvykle 4 – 7) a u každé z nich 5 – 10 projevů chování. Například člověk s vysokou mírou “zákaznicky orientované komunikace” se chová následovně:

  • V dialogu projevuje zájem o druhé – pobízí ke sdílení, ptá se a čeká na odpovědi, nechává druhé domluvit, dává prostor jejich podnětům. 
  • Pokládá otevřené, konstruktivní otázky – zjišťuje více o perspektivě druhého (nepředjímá odpovědi, nesnaží se druhé “vmanipulovat” do určité pozice). 
  • Aktivně naslouchá a ověřuje si vzájemné porozumění. 
  • Navazuje na své komunikační partnery – propojuje svá tvrzení s jejich. 
  • Tempem, tónem hlasu, formou i obsahem projevu se přizpůsobuje situaci, potřebám a rozpoložení druhé strany. 
  • Reflektuje a respektuje emoce druhé strany, projevuje empatii. 
  • Uznává perspektivu druhého nezávisle na tom, zda s ní souhlasí.

Může být náročné “od stolu” usoudit, nakolik člověk je či není “zákaznicky orientovaný”. Můžeme se pouze domnívat, odvozovat závěr od našeho omezeného dojmu… Je však poměrně snadné se v jeho projevu, například v rámci role play, zaměřit na výskyt konkrétních projevů chování ze seznamu, které dohromady charakterizuje zákaznicky orientovanou komunikaci. Navíc hned vidíme, jakou komponentu dané kompetence člověk již ovládá a kterou zatím ne a potřebuje si ji osvojit. 

Jaké metody pro měření úrovně kompetencí využít? 

Když už kompetence známe, máme je pěkně vymezené a díky tomu víme, jak se mají projevovat, můžeme je začít „měřit“. Na tomto základě můžeme zájemce o práci i stávající zaměstnance kvalitativně i kvantitativně od sebe odlišit – postihnout rozdíly mezi nimi, zmapovat charakteristiky jejich pracovního chování a potenciál. 

Měření může mít mnoho podob – jednodušší i sofistikované. Podstata je vždy stejná: snažíme se kvantifikovat, do jaké míry ten který člověk naplňuje svým aktuálním výkonem podstatu dané kompetence – to jsou ty “odrážky”, oznamovací věty, které kompetenci naplňují. 

Nejvýtěžnější je vždy pozorovat chování člověka “v akci”. K tomu velmi dobře slouží modelové situace, které svou podstatou umožňují dané kompetence projevit. Jejich obsah s danou pozicí nemusí přímo souviset – jsou tedy vhodné i pro “juniorní” kandidáty nebo pro výběr z kandidátů, kteří se mezi sebou výrazně liší zkušenostmi, když vám více záleží na potenciálu než stávajících znalostech.  

Např. pokud obsazujete pozici juniorního projektového managera ve vývoji softwaru a zajímají vás kompetence jako organizace práce, aktivní přístup, efektivní komunikace s týmem nebo zvládání stresu, můžete klidně použít modelovou situaci “z jiného světa”, např. projekt na zlepšení kvality života ve městě”, které dáte základní kontury a necháte kandidáty přijít s řešeními – a třeba je i v týmu prodiskutovat. Zásadní je podoba zadání a prostor, který řešiteli poskytnete, aby skutečně mohl naplno projevit to, co chcete zjistit. Doporučujeme si modelovou situaci otestovat na lidech, o kterých už z praxe víte, že danými kompetencemi na určité úrovni disponují.

Ideální modelová situace umožňuje projevit cca 3 kompetence, které odpovídají tomu, co má člověk zvládat ve své pracovní roli. Když takových modelových situací zařadíte více, získáte poměrně plastický obraz o tom, za jakých okolností, s jakým typem zadání, dokáže dotyčný člověk projevit určitou míru kompetencí. Pokud navíc zkombinujete modelové situace vyžadující řešení v týmu + samostatně, výrazně to obohatí vaše poznání o chování dotyčného. Toto poznání svou výpovědní hodnotou značně přesahuje obrázek, který získáte “jen” na základě reference či sebeposouzení kandidáta během “kafíčka” :-) 

Další metodou je kompetenční interview zaměřené na hledání důkazů o projevené kompetenci v dosavadním (pracovním) chování kandidáta. Narozdíl od neformálního “pokecu” i tady využijete strukturu, výběr klíčových kompetencí, a předem dané otázky, které k nim směřují. Pro osobní interakci je osvědčená např. metoda STAR

  • S – situation – jaká byla situace, podmínky, okolnosti  
  • T – task – jaké konkrétní úkoly člověk v situaci řešil, čím se zabýval, co bylo cílem
  • A – action – jak konkrétně postupoval, co dělal, jak a proč zrovna takto… 
  • R – result – k jakému výsledku došel a jak to reflektuje. 

Samozřejmě můžete “zabrousit” i mimo zjišťované kompetence, ale velkým nešvarem jsou rozhovory, které se s každým kandidátem na tutéž pozici odvíjejí velmi odlišně. Kromě “dojmu” si z nich totiž neodnesete ani informace potřebné pro posouzení všech kompetencí dotyčných, ani spolehlivá data pro srovnání kandidátů mezi sebou. Tento problém řeší strukturované kompetenční interview v asynchronní podobě, skrze video nahrávku. Kandidát nahrává své odpovědi na kompetenční otázky, které se mu postupně zobrazují, a zaměstnavatel tak zachytí 100% obsahu i formy sdělení. Kompetence pak lze snadněji zhodnotit a získat přesnější vstupy pro výběr toho pravého člověka. 

Jak skutečně měřit a ne jen hádat?  

Když jsme u “měření”, nemůžeme zapomenout na adekvátní měřicí škálu (vlastně takový „kompetenční metr“). Nepřítelem měření kompetencí jsou nejrůznější škatulky, nálepky a typologie. Ty vedou k redukci výrazné části informací, které o lidech získáváme. Výsledkem jsou zjednodušující a hlavně zavádějící závěry o tom, kým člověk “je” či “není”. Měřicí škála naopak umožňuje využít celý rozsah a hloubku poznatků, které o chování člověka máme. 

Pro začátek se můžete inspirovat třeba takovou – velice jednoduchou – škálou:

  1. Nejsou naplněny ani základní atributy kompetence.  
  2. Je naplněna jen menšina atributů kompetence, lze formulovat značné rezervy.
  3. Je naplněna většina atributů kompetence, lze formulovat jen dílčí rezervy. 
  4. Jsou naplněny všechny aspekty kompetence, nelze formulovat rezervy. 

U každého kandidáta pak ohodnoťte každou jednotlivou kompetenci projevenou v kompetenčním interview a v modelových situacích (při řešení praktických úkolů). Nezbytným předpokladem je mít kompetence náležitě definované – opět oceníte definice pomocí pozorovatelného chování. Psychologové pracují obvykle s “jemnějším” metrem (osvědčuje se zejm. 6bodová škála) a jsou trénováni v pozorování, záznamu, vyhodnocení a interpretaci projevů chování. Výzvou je též vyvarovat se typických kognitivních chyb a zkreslení, která jinak do procesu hodnocení vstupují – často automaticky a neuvědomovaně. 

TIP! Všimněte si, že jsme úmyslně zvolili škálu se sudým počtem stupňů. Taková škála nemá střední hodnotu a my se v hodnocení „kolem průměru“ tak musíme přiklonit na jednu nebo druhou stranu. 

Zpočátku můžete měřit tímto „metrem“ kompetenci jako celek. V psychologické praxi se vyhodnocuje každá jednotlivá odpověď v behaviorálním interview, položka v osobnostním dotazníku nebo soubor projevů chování při řešení jednotlivých úkolů (modelové situace, případové studie, role play, …). Výsledná hodnota dané kompetence je pak např. (váženým) průměrem všech měření. Není potřeba zmiňovat, že tento postup je přesnější a objektivnější – je však také komplikovanější a doporučujeme přizvat si odborníka. 

Jak know-how pro posouzení kompetencí zužitkovat a “nespálit se”? 

Když se vám výše uvedené kroky povedou, máte v rukách ohromnou moc! :-) Nyní si totiž můžete střihnout rozhovor s kýmkoli na světě a nezaujatě, s náležitou přesností, posoudit třeba úroveň jeho efektivní komunikace. :-) Dokonce si můžete dovolit činit srovnávání a v rámci vašeho kompetenčního modelu dospět k závěru, že jeden člověk ho naplňuje více než druhý (ale pozor, neznamená to, že jeden z těch dvou lidí je “lepší” než ten druhý, v tom je zásadní rozdíl!). Pořád je ale zapotřebí jistá pokora a vědomí si limitů vlastního poznání.

TIP! Pracujte s kompetencemi jako detektiv – prozkoumávejte “terén” chování druhých lidí, všímejte si detailů, výrazných znaků a nekonzistencí v chování (naše kompetence se za různých okolností projevují různě, nejsou fixní). Pátrejte po důkazech, vytvářejte si hypotézy a ověřujte je. Když nabydete jistotu, že “je to rozhodně takhle”, cíleně hledejte i protiargumenty. 

Bez kompetenčního modelu, jasně popsaných kompetencí a měřicí škály jsou jakákoliv hodnocení nebo srovnávání lidí pouhými odhady, dohady a věštěním. Psychologický přístup vede k tomu, abychom si nepletli pojmy s dojmy. Možná si teď ale říkáte – jak tedy s těmi dojmy naložit? Stejně vznikají a těžko je lze mávnutím proutku vymazat… Automaticky se nám děje: 

  • pociťujeme sympatie, antipatie, máme z někoho “dobrý” nebo “špatný” pocit,
  • ladí nám to, nebo nám “něco nehraje”,
  • máme určitý “gut feeling”, intuici, u někoho se dokonce hlásí ke slovu “šestý smysl” :-) , 
  • kromě toho nám naskakují různé stereotypy, haló efekty, máme své vlastní “teorie osobnosti” atd.

Seznam by čítal desítky až stovky jevů, které se na našem úsudku odrážejí. Psychologové používají tzv. “uzávorkování” – pomáhá si své subjektivní zkreslení naplno připustit, uvědomit, pojmenovat a potom “dát stranou” a pátrat dál po dalších informacích, třeba i protichůdných. Nemá naopak smysl snažit se výše uvedená zkreslení potlačit a tvářit se, že neexistují, protože pak si najdou cestu “nevědomě” a riziko nepřesného úsudku výrazně roste. 

Pokud to chcete dotáhnout k dokonalosti, tak je ještě užitečné nastavit si určitý benchmark – dobře poznat referenční populaci lidí, vůči které budete své hodnocení vztahovat. Nejspíš budete uplatňovat jiné atributy kompetence a jinak “jemnou” škálu např. v oblasti “efektivní komunikace” u SW vývojáře, specialisty zákaznické podpory či obchodníka. A mimochodem: takhle začíná práce na každé poctivé psychodiagnostické metodě. Univerzální dotazníky a testy typu, který někteří z nás pamatují ještě z kvízů v “bravíčku”, silně nedoporučujeme :-) 

Sdílet článek

Share on facebook
Share on linkedin
Share on email

mohlo by vás zajímat